Experteninterview
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Trennungsmanagement – Kündigung menschlich gestalten

Hans-Georg Dahl – Experte für Trennungsmanagement

Jurist und „Personaler“ Hans-Georg Dahl unterstützt Unternehmen beim Trennungsmanagement. Was ein beruflicher Neuanfang bedeuten kann und welche Berg– und Talfahrten es dabei für freigestellte Mitarbeiter/innen zu bewältigen gilt, weiß er aus langjähriger Erfahrung als Personalleiter in verschiedenen Unternehmen.

Bevor er sich als Personal Consulter und Coach selbständig machte, erlebte er zudem am eigenen Leib, was es heißt, berufliches Neuland zu betreten und das vertraute Terrain der Festanstellung zurückzulassen.

Das Interview führte Dr. Brigitte Wolter, brandinvest Corporate Coaching.

1. Brandinvest Corporate Coaching: Herr Dahl, zu Ihnen kommen Unternehmen, die sich von einigen ihrer Mitarbeiter – wie es so schön heißt – professionell trennen möchten. Klinkt das nicht zynisch?

Das könnte man denken, wenn unter einem professionellen Trennungsmanagement eine schnelle und mühelose Trennung von den Mitarbeitern verstanden wird. Wenn es etwa nach dem Motto geht: „Ich will mit der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter nichts mehr zu tun haben“ und vom Outplacementberater erwartet wird, dass er als „Entsorgungsstation“ dient. So verstehen sich professionelle Berater aber nicht. Uns ist es wichtig, dass der Arbeitgeber das Trennungsmanagement als wichtigen Teil einer wertschätzenden Unternehmenskultur sieht.

Die Gründe zur gewünschten Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitgeber liegen ja bei der Beauftragung eines Outplacementberaters fast immer nicht in einer Schlechtleistung oder einem Fehlverhalten des Mitarbeiters/der Mittarbeiterin, sondern in einer eingetretenen Veränderung der Unternehmenskultur oder einer Umstrukturierung. Da „passen“ dann auf einmal Werte nicht mehr zusammen oder es entfallen Arbeitsplätze. Wie bei jeder Beziehung ist es dann eine Frage des Anstands, sich wertschätzend auseinanderzusetzen und wenn eben möglich, eine Trennung unter Gesichtswahrung und mit neuen Perspektiven für beide Partner durchzuführen.

2. Warum ist professionelles Trennungsmanagement so wichtig für Unternehmen?

Es gibt eine Mehrzahl von Gründen. Die Trennung ist ein emotionaler Prozess. Dies gilt für die Führungskräfte, die in der Regel die Trennung initiieren ebenso wie für die Beschäftigten. In Gesprächen mit Führungskräften sehen wir immer wieder, dass sie einen Konflikt verspüren zwischen der Notwendigkeit der Trennung aus Unternehmenssicht und der Verantwortung für ihre Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter. Da ist es gut, wenn solche Prozesse vom HR-Management mithilfe externer Berater professionell begleitet werden.
Für die Betroffenen ist ein solches Trennungsmanagement noch wichtiger. Für Sie hat die Beendigung des Arbeitsverhältnisses existenzielle Bedeutung. Zunächst ist ihre finanzielle Lebensgrundlage betroffen, auch wenn dieser Aspekt häufig durch großzügige Regelungen des Arbeitgebers gemildert wird. Ebenso schwer wiegt der drohende Verlust an Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl. Sie haben oft über Jahre oder Jahrzehnte die Wertschätzung des Unternehmens erfahren, ihre Karriere gemacht und sich selbst zu Führungskräften entwickelt. Das soll nun alles nicht mehr zählen? Eine Sinnkrise kann eintreten.

Wenn das Unternehmen durch ein professionelles Trennungsmanagement den Mitarbeitern signalisiert, dass sie auch bei der aus seiner Sicht notwendigen Trennung noch geschätzt und soweit als möglich begleitet werden, kann dies für die emotionale Stabilität sehr hilfreich sein.

Das wirkt nicht nur gegenüber den betroffenen Mitarbeitern, sondern auch in das Unternehmen hinein und ist ein Ausdruck der insgesamt wertschätzenden Kultur. Arbeitgeber werden von der Gesamt-Mitarbeiterschaft beobachtet und das Verhalten auch im Trennungsfall kritisch beleuchtet. In Zeiten, in denen die Einstellung von Arbeitgebern gegenüber der Belegschaft auf bekannten Plattformen und sozialen Medien im Internet jeder Zeit transparent gemacht werden kann, spricht sich auch schnell deren Umgang in Trennungssituationen herum.

Diese Foren werden auch von potenziellen Bewerbern studiert, die vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung aus einer Mehrzahl von Stellenangeboten auswählen können. Eine insgesamt partnerschaftliche Unternehmenskultur vom Beginn bis zum Ende des Arbeitsverhältnisses motiviert u. a. gute Kandidaten, sich zu bewerben. Und schließlich sprechen auch juristische Gesichtspunkte für ein professionelles Trennungsmanagement. Hierdurch werden arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen vermieden, die das Unternehmen Geld kosten und ggf. unerwünschte Öffentlichkeitswirksamkeit entwickeln können.

3. Was genau ist unter Trennungsmanagement, Outplacement bzw. Newplacement zu verstehen?

Das sind Begriffe, die manchmal etwas „durcheinander gehen“. „Trennungsmanagement“ oder besser noch „wertschätzende Trennungskultur“ ist erst seit einigen Jahren ein Begriff im HR-Management geworden. Damit ist gemeint, dass sich ein Unternehmen „mit Anstand“ von seinen Mitarbeitern trennt. Früher lag der Fokus fast ausschließlich beim Beginn und beim Bestehen des Arbeitsverhältnisses. Hier galt es, sich als fürsorglicher Arbeitgeber darzustellen und mit sozialen Leistungen und einem guten Unternehmensklima für motivierte Beschäftigte zu sorgen. Doch wenn Störungen auftraten, dann mochten viele Führungskräfte am liebsten gar nichts mehr mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu tun haben. Aus meiner über 25-jährigen Erfahrung als aktiver Personaler könnte ich so manche Geschichte erzählen, welche hanebüchenen Forderungen an den Personalbereich zur möglichst umgehenden Trennung gestellt wurden.

Gott sei Dank sind wir hier heute in vielen Unternehmen ein Stück weiter. Es beginnt sich eine Gesamtsicht auf den Zyklus des Arbeitsverhältnisses vom Recruitment bis zur Beendigung durchzusetzen. Unternehmen erkennen zunehmend, dass auch die Trennung von Beschäftigten professionell mit definierten Verantwortlichkeiten und Prozessen begleitet werden muss.

Ein Teil des Trennungsmanagements sollte eine „Outplacement-“ oder auch manchmal „Newplacement-Beratung“ genannte externe Trennungsbegleitung sein. Ende der 70er Jahre kam diese Idee von Amerika nach Deutschland. Darunter versteht man die Begleitung des Trennungsprozesses durch einen externen Berater, der hierauf spezialisiert ist. Seine Aufgabe ist es, seinen Klienten/seine Klientinnen auf dem Prozess zu begleiten. Dabei bieten wir neben der wichtigen emotionalen Unterstützung auch Service bei den „technischen“ Anforderungen wie z. B. der Erstellung von Lebenslauf und Bewerbungsschreiben an. Hat der Klient ein neues Arbeitsverhältnis gefunden, endet das Mandat meist mit Ablauf der Probezeit.

4. Was hat ein gekündigter Mitarbeiter/ eine gekündigte Mitarbeiterin davon?

Zunächst einmal handelt es sich nicht nur um gekündigte Klienten. Outplacement-Beratung infolge einer Kündigung findet in der Regel nur bei betriebsbedingten Kündigungen im Rahmen von Personalabbau und Umstrukturierungen statt. In Sozialplänen werden in den letzten Jahren mehr und mehr Outplacementmaßnahmen mit dem betroffenen Betriebsrat vereinbart. Ein großer Teil der Klienten kommt dagegen über den Weg des Aufhebungsvertrags zum Outplacement. Dies sind klassischerweise obere Führungskräfte; wir stellen aber zunehmend fest, dass auch dem mittleren und unteren Management inzwischen von Arbeitgebern diese Begleitung angeboten wird.

Beiden Gruppen ist gemeinsam, dass die Mitarbeiter/innen von ihrem Arbeitgeber ein Trennungssignal erhalten haben. Sie geraten deshalb oft in eine Krise und wir wissen heute, dass zur erfolgreichen Krisenbewältigung das Durchleben verschiedener teils sehr schmerzhafter Phasen gehört. Hier bietet der geschulte Berater Unterstützung, um den Klienten/die Klientin zu begleiten und den Blick in die berufliche Zukunft zu eröffnen.

Damit ist ein wichtiger Vorteil skizziert: Bei dem sehr emotionalen Prozess von der Ankündigung der Trennungsabsicht bis zur Aufnahme einer neuen Beschäftigung (und meist noch einige Zeit darüber hinaus) gibt es einen Begleiter, der als externer, zur Verschwiegenheit auch gegenüber dem bisherigen Arbeitgeber verpflichteter Gesprächspartner und Coach zur Verfügung steht.

Der zweite große Vorteil liegt im technischen Support. Viele Klienten waren vor zehn oder mehr Jahren das letzte Mal im Bewerbungsprozess. „Wie finde ich heute Stellenangebote, wie schreibe ich einen Lebenslauf oder ein Bewerbungsschreiben. Wie präsentiere ich mich als Stellensuchender in sozialen Medien?“ Dies sind einige der auftretenden Fragen, die ein Outplacement-Berater beantworten kann. Mit dem Klienten wird dann eine individuelle Strategie entwickelt. Und in den meisten angebotenen Outplacement-Modellen ist dann auch noch ein Büroservice enthalten, der dem Klienten das Schreiben und weitere administrative Arbeiten abnimmt.

5. Welche Rolle spielt Coaching im Trennungsmanagement?

Wie schon gesagt bedeutet eine berufliche Trennung auch das Ende einer langjährigen Beziehung zum Arbeitgeber, zu liebgewonnen Kollegen und Aufgaben. Dazu kommen finanzielle Ängste und manchmal auch Unverständnis für die Situation der Führungskraft im Familien- und Freundeskreis. Zweifel an den eigenen Fähigkeiten und Werten entstehen oder werden vertieft.
Das professionelle Coaching als Teil des Trennungsmanagements soll dem Klienten/der Klientin helfen zu verstehen, was mit ihm/mit ihr passiert und den Blick auf einen neuen Weg öffnen. Mithilfe der Unterstützung des Coachs können Klienten erkennen, dass sie nicht mit ihren Fähigkeiten bzw. ihrer Persönlichkeit beruflich gescheitert sind, sondern dass sie nicht oder nicht mehr in das System des Arbeitgebers passen.

Vielleicht waren sie schon seit einiger Zeit z. B. wegen einer ungeliebten Führungsaufgabe unglücklich. Oder – das habe ich selbst erlebt – es gab einen Wertewandel beim Arbeitgeber. Das, wofür die Klientin/der Klient mit der eigenen Überzeugung steht, ist im Unternehmen nicht mehr gefragt. „Love it, change it or leave it“ lautet ein englischer Spruch. Wenn die Liebe zur täglichen Arbeit nicht mehr vorhanden und die Stellung im Unternehmen nicht zu einer Veränderung der Unternehmenskultur reicht oder dies zu viel Kraft und Gesundheit kosten würde, bleibt im Interesse der Klienten als für sie positive Alternative nur der Neuanfang. Mithilfe des Coachings können sie so erkennen, dass diese Trennung für sie persönlich der beste Weg zu einem mit ihrer Persönlichkeit, ihren Werten und Zielen übereinstimmenden Neuanfang sein kann.

Das Coaching kann in dieser Situation auch bei einer kritische Reflexion des bisherigen beruflichen Lebenswegs unterstützen: „War ich bisher im richtigen Beruf tätig?“ „ Will ich weiterhin Führungskraft sein?“ „Passe ich in eine Firmenhierarchie oder möchte ich selbständig sein?“.

6. Wie hat Ihre Coaching-Kompetenz Ihre „Beratung“ verändert?

Zunächst habe ich die Klienten nur beraten. Das heißt, ich habe Lösungsansätze vorgeschlagen und Hilfestellung aufgrund meiner Erfahrungen und meines Wissens darüber „wie Arbeitgeber ticken“ proaktiv gegeben. Diese Kompetenz ist auch weiterhin gefragt, etwa wenn es um die Gestaltung von Lebensläufen oder um die Bewertung eines Arbeitsvertragsangebots geht. Die hinzugekommene Coaching-Kompetenz hat mein Handlungsspektrum darüber hinaus wesentlich erweitert.

Während ich früher sehr schnell den Ratsuchenden erklärte, was meiner Meinung nach das Richtige für sie sei, bin ich heute wesentlich behutsamer. Die Klienten sollen für sich den richtigen Weg erkennen, sie müssen mit ihren Entscheidungen leben. Also rege ich sie im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe an, für sich selbst ihren Standort und ihren Weg zu finden.

Ich habe mich anfangs gefragt, ob ich es mir damit nicht zu leicht mache. Dann aber habe ich für mich erkannt, dass der Coach eine ganz andere Stellung und Verantwortung hat, als ich sie z.B. in meinem früheren Leben als Personalleiter hatte. Dort musste ich darauf achten, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensstrategie agieren. Heute bin ich in einer anderen Situation: Menschen am beruflichen Scheideweg kann ich dabei unterstützen, den für sie richtigen Weg zu finden.

7. Wie merken Ihre Klienten/Klientinnen, dass Sie sie coachen und nicht nur beraten?

Zu Beginn unserer Zusammenarbeit erkläre ich ihnen die verschiedenen Ansätze zwischen Beratung und Coaching, damit sie entscheiden können, was für sie in der einzelnen Phase wichtig ist. Hierzu ein Beispiel: Vor einiger Zeit kam ein junge Frau und Mutter zu mir in die Beratung. Ihr Teilzeitjob fiel weg und es stellte sich die Frage, was sie zukünftig beruflich tun sollte. Endlich, so erklärte sie mir, könne sie ihr Hobby im kreativen Bereich zum Beruf und sich selbständig machen.

Wir wählten den Coaching-Ansatz und sie hat von sich aus sehr schnell erkannt, dass ihre beruflichen Vorstellungen nicht mit ihren Werten „Zeit für die Familie und eine gute Mutter sein“ kompatibel waren, da sie für ihr gewünschtes Einkommen ca. 60 Stunden pro Woche hätte arbeiten müssen. Ihr Kommentar: „Wenn Sie mir davon abgeraten hätten, hätte ich es dennoch versucht – ich musste das selbst erkennen“.

8. Sie haben als Personalleiter auf Unternehmensseite Trennungsprozesse mitgestaltet. Welche Erfahrungen haben Sie mit Trennungsmanagement gemacht?

Ein wertschätzendes Trennungsmanagement, das die Verdienste und die Persönlichkeit des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin anerkennt und von Arbeitgeberseite sachlich behandelt wird, beginnt sich erst langsam durchzusetzen. Leider stehen bei Führungskräften oft noch emotionale Faktoren im Vordergrund, wenn es zur Trennung kommt. Häufig sind sie selbst in diesem Augenblick mit ihrer Rolle überfordert und weisen dem Arbeitnehmer einseitig die Ursache an der Störung des Arbeitsverhältnisses zu.

Es bedarf der Einsicht, dass dies keine Frage von Schuld ist und es bedarf der Schulung der Führungskräfte, mit solchen Situationen im Sinne eines fairen Prozesses umgehen zu lernen. Eine wichtige Aufgabe für das Personalmanagement ist, ggf. mit Hilfe eines externen Beraters eine solche Trennungskultur herbeizuführen.

9. Wie helfen Ihnen diese Erfahrungen bei Ihrer heutigen Beratungstätigkeit?

In zweierlei Hinsicht: Zum einen, indem ich den Klienten versuche, eine systemische Sicht auf den Trennungsprozess zu vermitteln, der die Emotionalität ins rechte Licht rückt und den Mitarbeitern helfen soll, Schuldgefühle abzubauen.
Zum anderen biete ich meine Erfahrungen interessierten Arbeitgebern an, um mit ihnen gemeinsam die für sie passende Trennungskultur zu definieren und umzusetzen. Das kann vom Coaching einzelner Führungskräfte über die Gestaltung von ganzen Trennungsprozessen oder einzelner Prozessschritte bis hin zu Gesprächen und Verhandlungen mit den Betriebsräten gehen.

10. Zu welchen Erkenntnissen hat Sie der Prozess Ihrer eigenen beruflichen Neuausrichtung geführt?

Die Trennung von meinem letzten Arbeitgeber erfolgte so, wie ich das auch oben schon einmal beschrieben habe: Durch personelle Veränderungen im Aufsichtsrat und im Vorstand wurde die Personalpolitik des Unternehmens innerhalb kürzester Zeit neu ausgerichtet. Werte, die für mich wichtig sind und die meine Arbeit im HR-Management immer geleitet haben, galten im Unternehmen von heute auf morgen nicht mehr; ich passte nicht mehr ins System. Als Konsequenz habe ich mich dann von meinem Arbeitgeber getrennt.

Mit Ende 50 war dies kein leichter Schritt. Und die Erkenntnisse daraus? Gut, dass ich meine Employability bewahrt habe. Durch meine Nebentätigkeiten vor allem als Lehrbeauftragter an der Hochschule Pforzheim, als Rechtsanwalt und als Referent für HR-Fragen bin ich nicht in ein Loch gefallen. Und ich weiß heute mehr denn je, dass der Umgang mit Menschen, die Beratung und Unterstützung in schwierigen beruflichen Situationen „mein Ding“ ist, in dem ich mich mit meinen Werten wiederfinden kann.

11. Klingt, als wäre es kein Spaziergang gewesen. Was war Ihre größte Herausforderung und wie haben Sie diese gemeistert?

Eine der größten Herausforderungen war, in diesem Alter berufliche Selbstständigkeit zu lernen. Auf einmal ist man für sich alleine verantwortlich, für den Kontakt mit Sozialversicherungsträgern und dem Finanzamt, für die Akquisition von Kunden, für die Gestaltung der eigenen Homepage, für das Schreiben von Rechnungen etc. Die allergrößte Herausforderung war aber die Beantwortung der Frage, ob dieser Schritt wirklich der richtige war, ob ich nicht besser mit Zähneknirschen bei meinem bisherigen Arbeitgeber geblieben wäre.

Während ich fachlich von dem Schritt zur Selbständigkeit überzeugt war, bestanden Bedenken hinsichtlich meines Einkommens. Mir war klar, dass zunächst eine drastische Verschlechterung gegenüber meiner letzten, gut dotierten Position als Personalleiter eintreten würde. In vielen Gesprächen mit meiner Frau und der Familie, mit Freunden und Bekannten, die mir beruflich nahestehen, hat sich dann aber ein immer klareres Bild ergeben: Das ist der richtige Weg.

12. Nicht selten fallen Menschen nach ihrer Kündigung in einen Schockzustand. Sind sie in dieser Phase überhaupt fähig für eine Neuausrichtung bzw. empfänglich für Beratung oder Coaching? Wie stellen Sie sich darauf ein?

Ja, das stimmt. Manche Klienten geraten zunächst in eine Krise, die den klassischen Verlauf aufzeigt: Schock-, Reaktions-, Bearbeitungs- und Neuorientierungsphase. Nicht selten erlebe ich z. B. bei betriebsbedingten Kündigungen, dass freigestellte Klienten, wenn sie zu mir kommen, erzählen, dass sie während der Kündigungsfrist häufig noch ins Büro gehen. Auch die irrige Hoffnung, dass das Arbeitsverhältnis doch weiter bestehen bleibt, gibt es.

In solchen Fällen gilt es, die Krise zunächst mit Coaching zu begleiten. Dazu gehört es, ganz auf den Klienten einzugehen und ihm behutsam mit systemischen Interventionen die Möglichkeit zu geben, die notwendigen Phasen zu durchleben, damit er zuletzt für die Neuorientierung offen ist. Direkt in die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz einzusteigen, macht in einem solchen Fall keinen Sinn, obwohl die Klienten oftmals gerade diesen Wunsch äußern. Sie sind dann aber tatsächlich noch gar nicht dazu bereit, sondern dies ist Ausdruck der für sie noch irrationalen Situation.

13. Welche Qualitäten sollte ein „Outplacer“ mitbringen, um Menschen in den jeweiligen Veränderungsphasen optimal abzuholen?

Outplacement-Berater sollten sich zunächst einmal klar darüber sein, dass dies kein Job ist, um leichtes Geld zu verdienen. Mit der Beratung ist ein großes Stück Verantwortung verbunden. Der Klient/die Klienten ist für das Ergebnis verantwortlich, der Berater für den Prozessablauf und damit für den Input, den er leistet. Je nach Vorgehen kann er die Krise des Klienten/der Klientin noch vertiefen oder zu deren Stärkung des Selbstvertrauens beitragen.
Entsprechend sollte ein guter Berater über eine gehörige Portion Lebenserfahrung verfügen. Wer selbst schon einmal unfreiwillig den Arbeitsplatz verloren hat, kann dazu authentisch etwas sagen. Ich habe festgestellt, dass meine Klienten es schätzen, dass ich ihre Situation aus eigenem Erleben kenne. Ich habe durch die Übernahme meines damaligen Arbeitgebers vor 12 Jahren meine Stelle als Personalleiter verloren.

Die Schmerzen, die Wut, die Enttäuschung – all das habe ich auch erlebt. Empathie und die Fähigkeit zur Dissoziation, das sind zwei weitere Eigenschaften die ein Berater haben sollte. Empathie, um die Stimmungslage des Klienten nachempfinden zu können und die Fähigkeit zur Dissoziation, um den Klienten seinen Weg gehen zu lassen und nicht eigene Vorstellungen in ihn hinein zu projizieren.

Des Weiteren sollte er möglichst aus dem HR-Management kommen bzw. eine sehr hohe Affinität hierzu haben. Auch während des Prozesses gibt es häufig eine Rückkoppelung mit dem Personalbereich, etwa wenn es um ein gutes Zeugnis für den Klienten geht. Da sollte der Berater wissen, „wie Personaler ticken“.
Schließlich sollte er mindestens die Grundzüge des Arbeits- und Sozialrechts kennen, um z. B. in einem ersten Schritt eine Prognose erstellen zu können, ob eine geplante Selbständigkeit des Klienten wirtschaftlich überhaupt tragbar sein kann.

Alles in allem kann man die Anforderungen so zusammenfassen: Ein „Outplacer“ soll eine auf Seniorität beruhende Lebens- und Berufserfahrung haben. Er muss über emotionale Intelligenz verfügen und das Handwerkszeug kennen und anwenden können, das zur Beratung eines Menschen in einer beruflichen Krisensituation erforderlich ist. Dazu ist z. B. eine gute Coaching-Ausbildung, die ich jedem Berater empfehlen möchte, ein zusätzliches Qualitätssiegel. Und schließlich muss er als Kenner des Arbeitsmarktes und der rechtlichen Grundlagen über eine gehörige Portion an Fachwissen verfügen.

14. Welchen Beitrag müssen die Klienten/Klientinnen im Trennungsmanagement selbst leisten, um neue Perspektiven zu sehen?

Der wichtigste Beitrag ist die echte Bereitschaft, eine neue Anstellung anstreben zu wollen. Ich habe Klienten erlebt, die dies aufgrund ihrer guten finanziellen Situation gar nicht ernsthaft wollten. Die kamen dann zu mir nach dem Motto: „Der Arbeitgeber bezahlt es eh` und jetzt will ich mal sehen, was so geht.“ Aber das sind Ausnahmefälle. Häufiger ist, dass sie mit der falschen Vorstellung kommen, dass die Outplacement-Beratung ein Selbstläufer ist. Originalton eines Klienten: „Jetzt zeigen Sie mir mal Ihren Katalog mit den Stellen, die Sie so haben“. Auch wenn wir natürlich über ein Netzwerk z. B. zu Personalberatern oder Personalleitern verfügen, würden wir uns sehr überlegen, es in einem Fall in Anspruch zu nehmen, in dem wir nicht vom echten Willen des Klienten überzeugt sind.

Des Weiteren müssen Klienten sich in der Beratung viel mit sich selbst und ihrem bisherigen beruflichen und ggf. auch privaten Leben auseinander setzen. Das ist u. U. schwer, wenn sie z. B. erkennen müssen, dass sie bisher die Weichen an der einen oder anderen Stelle falsch gestellt haben. Und sie müssen bereit sein, z. B. ihr Auftreten in Vorstellungsgesprächen zu trainieren, um dort sich selbst gut und authentisch zu vermarkten. Insgesamt ist dieser Prozess für die Klienten durchaus ein Stück anstrengender Arbeit.

15. Das heißt, der Klient, die Klientin muss selbst sehr viel leisten, um wieder eine Anstellung zu finden. Was machen Sie, wenn Klienten/Klientinnen mit der Erwartungshaltung kommen, dass Sie die ganze Arbeit leisten sollen?

Zunächst ist es wichtig, dass die Frage der Verantwortung für den Prozessinhalt im Erstgespräch klar angesprochen wird. Der Klient/die Klientin kann von uns erwarten, dass wir technische Dienstleistungen, wie z. B. je nach Beratungsvertrag den Büroservice übernehmen. Und er kann von mir als Berater erwarten, dass ich ihn durch den Prozess begleite und ihm mein Knowhow zur Verfügung stelle. Ich sage ihm aber schon in dieser frühen Phase, dass es sein Prozess ist; er muss sich engagieren, denn es ist ja auch seine neue Stelle, die er bekommen will. Ich habe es noch nicht erlebt, dass sich Klienten dann ganz zurück gelehnt haben. In einem solchen Fall würde ich das Thema „eigenes Engagement“ noch einmal intensiv mit ihm besprechen und wenn er dann immer noch nicht bereit zur aktiven Mitarbeit wäre, mich auf die technische und prozessuale Arbeit beschränken.

16. Oft sind es hochdotierte Führungskräfte bzw. Manager/innen, die an einem Outplacement-Programm teilnehmen. Wie wirkt sich der berufliche Absturz auf das Selbstverständnis dieser Menschen aus?

Das kann man nicht pauschal beantworten. Da gibt es die Gruppe derjenigen, die schon berufliche Veränderungssituationen erlebt haben, bei denen sie nicht der Treiber waren. Solche Führungskräfte gehen i. d. R. gelassener mit der Situation um und verstehen sie meist auch nicht als einen Absturz. Vielmehr haben sie die Gewissheit, dass sie mit gesundem Selbstvertrauen eine neue Position finden werden. Sie haben das Outplacement-Verfahren oft selbst aktiv in ihren Aufhebungsverträgen verhandelt und nehmen unseren Service als technische Unterstützung in Anspruch. In nicht wenigen Fällen sind diese Menschen aber auch an einem Scheideweg angekommen: Sie sind finanziell abgesichert, die Kinder sind aus dem Haus und sie stellen sich in dieser Phase ihres Lebens die Frage, ob sie noch einmal in ein strikt reglementiertes Arbeitsverhältnis mit seinen starren Hierarchien zurückkehren möchten.

Hier ergibt sich wieder ein guter Ansatz für das Thema „Coaching im Outplacement“. Mit dem entsprechenden Werkzeug kann ich ihnen helfen, Klarheit über ihre Werte, Ziele und Bedürfnisse, die gewünschte Work-Life-Balance und die Realisierbarkeit beruflicher Alternativen für sich zu erlangen.

Die andere Gruppe erlebt die Trennung von ihrem bisherigen Arbeitgeber gegen ihren Willen tatsächlich als beruflichen Absturz. Alle Statussymbole sind auf einmal nicht mehr da, der Dienstwagen muss über kurz oder lang abgegeben werden, sie haben keine Mitarbeiter mehr, die Nachbarn fragen, warum sie immer zu Hause sind, der Urlaub kann nicht mehr in der gewohnten Weise gebucht werden etc. Da gibt es dann die Angst, aus diesem Tal nicht mehr heraus zu kommen und auf Dauer finanziell nicht mehr in der Lage zu sein, das Leben auf dem bisherigen Niveau weiter zu führen.

Das Selbstbewusstsein bekommt einen erheblichen Knacks und nicht nur der berufliche Lebensentwurf steht in Frage. Hier ist höchste Aufmerksamkeit des Beraters gefordert. Vor der reinen Sacharbeit bedarf es einer gründlichen Bearbeitung der Situation durch den Klienten. Am Ende dieser akuten Krisensituation sollte die Bereitschaft des Klienten/der Klientin stehen, die eigene „Heldenreise“ mit Unterstützung des Beraters im Vertrauen auf die eigenen Fähigkeiten zu gehen. In seltenen Fällen kann es aber gerade bei dieser Situation sein, dass der Berater den Outplacement-Prozess unterbrechen muss, wenn er erkennt, dass zunächst eine Therapie erforderlich ist. Wir bemühen uns dann, über unser Netzwerk die Möglichkeit zu einem kurzfristigen Gespräch des Klienten mit einem Therapeuten zu erhalten.

17. Sind Manager/innen was Veränderungskrisen anbelangt besonders gefährdet?

Nein, das glaube ich nicht. Warum sollten sie? Ich denke, dass es in allen Mitarbeitergruppen Menschen gibt, die Veränderungskrisen besser oder schlechter wegstecken können. Der Fokus lag bisher oft in erster Linie bei den Managern, aber das beginnt sich jetzt langsam zu ändern. Klienten aus dem unteren und mittleren Management und Sachbearbeiter durchleben diese Krise in vergleichbarer Weise. Oftmals sind sie finanziell nicht so abgesichert wie Managerinnen und Manager. Sie verfügen nicht über ein so ausgeprägtes Netzwerk und sind es nicht gewohnt, sich und ihre Qualitäten wirksam darzustellen.

In meinen früheren beruflichen Positionen musste ich mehrfach im Rahmen von Personalabbaumaßnahmen Managern aber auch Sachbearbeitern die Kündigung überreichen. Wenn Sie in einem solchen Gespräch einem 42-jährigen Familienvater oder einer alleinerziehenden Mutter gegenüber sitzen und sie danach versuchen, die Mitarbeiter wertschätzend in diesem Prozess begleiten, dann macht die hierarchische Einordnung keinen Unterschied.

18. Welche Kompetenzen sollten Manager/innen entwickeln, um Identitätskrisen vorzubeugen?

Die aus meiner Sicht wichtigste Kompetenz umschreibt ein Wort, das heute nicht mehr häufig benutzt wird: „Demut“. Hiermit meine ich, dass Managerinnen und Manager sich schon während ihres beruflichen Aufstiegs darüber im Klaren sein sollten, dass sie neben ihrem Können und der Leistungsbereitschaft, die selbstverständlich vorhanden sein müssen, auch eine erhebliche Portion Glück benötigen. Ich habe immer wieder erlebt, dass Führungskräfte meinten, ihre Erfolge allein aus ihrer eigenen Persönlichkeit heraus geschafft zu haben. Dann waren sie auf einmal mit all ihren Fähigkeiten und Überzeugungen zur falschen Zeit am falschen Ort und es ging plötzlich nicht nur nicht mehr vorwärts, sondern der Weg war zunächst abrupt zu Ende und ging (scheinbar) abwärts.

Da kann die Rückbesinnung auf eine demütige Haltung sogar ein guter Coaching-Ansatz sein – nämlich die Erkenntnis, dass es im eigenen System Kräfte gibt, die auch gewiefte Führungskräfte nicht beeinflussen können. Wenn die Demut in diesem Sinne frühzeitig entwickelt bzw. gestärkt wird, so ergeben sich daraus weitere Kompetenzen, die sich dann auch modern anhören: Resilienz gegen Stress und Burnout, achtungsvoller Umgang mit anderen und mit sich selbst, Selbstdistanz – die Fähigkeit, sich selbst nicht ganz so wichtig zu nehmen – und die Erkenntnis, dass man nicht unverzichtbar ist – sowie Optimismus. In Krisensituationen sind all dies Kompetenzen, die die Persönlichkeit stärken können.

Eine weitere Kompetenz ist die Fähigkeit, die eigene Employability zu erhalten. Gerade Manager und Managerinnen auf den höheren und höchsten Führungsebenen neigen oft zu der Meinung, nun, da sie vermeintlich alles erreicht hätten, nichts mehr für ihre fachliche Bildung und Persönlichkeitsentwicklung aufwenden zu müssen. Auch dies habe ich als Personalleiter erlebt: Vorstände und Führungskräfte der obersten Ebenen bildeten sich nur außerordentlich selten bzw. gar nicht weiter.

Auch Führungsseminare oder ein Coaching empfahl man in den mir bekannten Fällen allenfalls den nachgeordneten Mitarbeitern. Da gab es keine Weiterentwicklung, die im Krisenfall bei einer Identitätsfindung und eigenen Neudefinition geholfen hätte. So erklärte mir z. B. ein Vorstandsmitglied, er sei einer bestimmten Situation im Unternehmen hilflos ausgeliefert, da er für sich keinen beruflichen „Plan B“ besitze und nicht wisse, was er als Alternative zu seinem Vorstandsjob machen solle.

19. Wie sieht für Sie eine Unternehmenskultur aus, in der Führungskräfte und Manager/innen diese Kompetenzen entfalten können? Woran würde man das merken?

Als erstes daran, dass die Unternehmensspitze sich ihrer Wirkung als Vorbild und Multiplikator im guten wie im schlechten bewusst ist. Sie prägt ganz wesentlich die Unternehmenskultur und sollte hier Vorbild sein. Friedrich der Große hat einmal gesagt „Ich bin der erste Diener meines Staates“. Was man auch sonst vom Preußentum halten mag – dieser Satz sollte für alle Führungskräfte und vor allem für den Vorstand und die obersten Führungskräfte gelten. Wichtig ist dabei das Wort „Diener“.

Dies bedeutet in meinen Augen die Bereitschaft, nicht immer nur nach dem eigenen Vorteil, der eigenen Bonifikation, der eigenen Macht zu schielen, sondern anzuerkennen, dass auch Führungskräfte ein (sehr wichtiger) Teil des Gesamtorganismus Unternehmen sind und diesem zu dienen haben. Daraus ergeben sich die Voraussetzungen für eine wertschätzende Unternehmenskultur, in denen Manager und Managerinnen wie alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Kompetenzen entwickeln können: Anerkennung auch der Leistung und der Persönlichkeit des Anderen, Wertschätzung des Anderen auch bei harten Themen und Entscheidungen in der Sache, das sind für mich die Schlüsselvoraussetzung für eine gute Unternehmenskultur.

Und dann ist da noch eine Fehlerkultur, die es zulässt, dass auch Führungskräfte nicht sakrosankt sind, die es ihnen erlaubt, zu ihren Fehlern stehen zu können und in der Mitarbeiter/innen diese auch ansprechen und ihre eigenen Fehler machen dürfen. Aber auch das Bemühen um Gerechtigkeit ist kulturprägend. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben ein sehr feines Gespür für ungerechtfertigte Bevorzugungen oder inkonsequentes Führungsverhalten, z. B. bei notorischen Verstößen gegen betriebliche Verhaltensregeln durch einzelne Mitarbeiter.
Wenn eine solche Unternehmenskultur herrscht, dann merkt man dies am Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter, die Fluktuationsrate wird sinken und die Mitarbeiter/innen werden stolz auf ihr Unternehmen sein. Das soll übrigens keine reine Sozialromantik sein, denn wo angstfreies und wertschätzendes Arbeiten möglich ist, gedeihen auch Kreativität und Produktivität.

20. Und woran würde man im Trennungsmanagement merken, dass eine tragfähige und nachhaltige Trennungskultur herrscht?

Zunächst ist ein eingeführtes Trennungsmanagement schon an sich Ausdruck einer guten, d. h. nachhaltigen Trennungskultur. Wenn eine Unternehmensführung bereit ist, sich über das „Wie“ der Trennung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Gedanken zu machen und hierin zu investieren, so zeigt dies schon eine leider noch nicht selbstverständliche Wertschätzung, die Ausdruck einer entsprechenden Unternehmenskultur ist.

Im etablierten Trennungsmanagement gibt es im Vorhinein definierte Prozesse und Aufgabenverteilungen Das beinhaltet selbstverständlich auch die Frage, wie eine solche Trennung grundsätzlich vonstatten geht, welche Unterstützung, z. B. durch einen Outplacement-Berater zur Verfügung steht und wer (Vorgesetzter, Personalbereich) welchen Part übernimmt, die Gespräche führt etc.

Wenn das für Sie zunächst zu abstrakt klingt, dann gebe ich Ihnen einige Beispiele, was ich unter einem wertschätzenden Trennungsmanagement verstehe bzw. nicht verstehe. Ein wichtiger Punkt ist, dass Führungskräfte, die eine Trennung herbeiführen müssen, sich nicht hinter dem Personalbereich verstecken, sondern sich dieser unangenehmen Aufgabe mit dessen Unterstützung stellen. Die Initiierung der Trennung und die Gespräche mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter sind Führungsaufgabe. Der Personalbereich unterstützt mit seinem Knowhow, bereitet mit der Führungskraft die Gespräche vor bzw. moderiert sie ggf. und steht für alle prozessualen Supportleistungen zur Verfügung.

Ein zweites Beispiel ist die Kommunikation der Trennung im Unternehmen. Vor etwa 1 ½ Jahren erlebte ich im Klientenkreis das folgende abschreckende Beispiel einer Veröffentlichung im Intranet des Unternehmens bei einer an sich einvernehmlichen und zunächst emotional wenig belasteten Trennung: „Der Vorstand hat Herrn/Frau …. bis auf weiteres von seinen/ihren Arbeitsverpflichtungen freigestellt. Die Leitung der Hauptabteilung übernimmt kommissarisch das zuständige Vorstandsmitglied“ (Originaltext). Fast zeitgleich berief der Vorstandsvorsitzende die nachgeordneten Abteilungs- und Gruppenleiter ein und erläuterte, dass der Führungskraft auch nicht der leiseste arbeitsrechtliche oder fachliche Vorwurf zu machen sei. Die Trennung sei lediglich aus einer unternehmerischen Überlegung heraus gefallen.

Die Veröffentlichung erfolgte ohne jegliche Absprache und führte zur Gerüchtebildung. Sie ließ der freigestellten Führungskraft keine Möglichkeit mehr, gesichtswahrend im Unternehmen zu verkehren und führte zur Verhärtung in den Aufhebungsverhandlungen. Die Führungskraft zog nun verständlicherweise einen Rechtsanwalt hinzu, die Mitarbeiter waren ob des widersprüchlichen Verhaltens des Vorstands extrem verunsichert. In einer wertschätzenden Trennungskultur hätte der Vorstand mit dem freigestellten Mitarbeiter und ggf. dessen Anwalt eine Sprachregelung getroffen und kommuniziert, die gesichtswahrend für beide Seiten gewesen wäre und die auch die Stimmungslage der verbleibenden Mitarbeiter berücksichtigt hätte.

Zu einer tragfähigen wertschätzenden Trennungskultur gehört dann auch, den Prozess – falls erforderlich – in die Hände von Beratern und ggf. auch Anwälten zu geben, die Emotionen herausnehmen und beiden Seiten zu einer Trennung in gegenseitiger Wertschätzung verhelfen können.
Letztendlich kann man eine nachhaltige Trennungskultur auf den einfachen Satz zurückführen: „Was Du nicht willst, das man Dir tu, das füg´ auch keinem andern zu“. So simpel und doch so schwer ist das.

hgd

Hans-Georg Dahl,
Jahrgang 1957, ist gelernter Jurist und arbeitete über 25 Jahre im operativen und strategischen HR-Management – zuletzt als Hauptabteilungsleiter Personal und Organisation – bekannter deutscher Unternehmen. Neben der Führung von HR-Bereichen für bis zu ca. 2.000 Mitarbeiter war er u. a. für Neuaufbau und die Restrukturierung des Personalwesens und für die personalwirtschaftliche und arbeitsrechtliche Umsetzung von Mergern und unternehmensweiten Umstrukturierungsmaßnahmen sowie für die konzernweite Betriebsratsbetreuung zuständig. Einen Wechsel in der Unternehmensphilosophie und Personalstrategie seines letzten Arbeitgebers nutzte er, um sich als Coach und Berater für Personalfragen selbständig zu machen. Er ist freiberuflich u. a. für ein namhaftes deutsches Outplacementunternehmen tätig. Seit 2001 ist er Lehrbeauftragter im Human Resources Management an der Hochschule Pforzheim und Autor zahlreicher Veröffentlichungen zu arbeitsrechtlichen und personalwirtschaftlichen Themen.

Profile von Hans Georg Dahl im Netz

Bildquelle: unsplash com by Joey Sforza

 

– Vielen Dank für eine kurze Erwähnung oder Weiterleitung dieses Beitrags!
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